Alexandru Grumaz

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

POWELL PROVOCATORUL

 Capitolul 1

SĂ ŞTII CÂND SĂ FII DUR

„Responsabilitatea presupune uneori duritate”. / A fi responsabil înseamnă uneori să scoţi oamenii din sărite.

 Colin Powell, ieri cel mai aclamat militar al naţiunii, azi cel mai aclamat om de stat, este înainte de toate un gentleman. Este de o politeţe desăvârşită – întruchiparea însăşi a amabilităţii. Aş fi surprins dacă ar aproba vreodată stilurile manageriale ale lui Darth Vader („Războiul Stelelor”) sau Al Dunlap „Fierăstrău” (din spatele atâtor dezmembrări de companii). Pe scurt, pe Powell nu îl interesează să intimideze oamenii. De ce? Pentru că, pe lângă faptul că este un gentleman, este de asemenea convins că oamenii speriaţi nu au iniţiativă şi nu-şi asumă responsabilităţi, fapt pentru care organizaţiile din care fac parte au de suferit.

Şi totuşi, acelaşi Colin Powell poate să se înfurie, şi chiar foarte tare, atunci când este vorba de o organizare ireproşabilă. Explicaţia pe care o oferă în sprijinul acestei aparente contradicţii este lapidară: „Responsabilitatea presupune uneori duritate”. Vă propun să examinăm mai îndeaproape felul în care atitudinea personală a lui Powell ca gentleman şi jucător de echipă se îmbină cu simţul său de responsabilitate ca lider. Pe de altă parte, vă invit să înţelegem mai exact realităţile organizaţionale la care se referă acesta când vorbeşte despre „duritate”.

NU POŢI MULŢUMI PE TOATĂ LUMEA

O conducere eficientă include un spectru larg de responsabilităţi şi se exercită în timp. În cadrul unei organizaţii cuprinzând o mare varietate de oameni angajaţi într-o multitudine de activităţi (în acelaşi timp sau în succesiune), conducătorul este cel care încurajează performanţa şi asigură bunăstarea grupului. Este un proces complicat. Chiar dacă acesta reuşeşte să mulţumească astăzi pe toată lumea, întotdeauna se va găsi un nemulţumit care să coboare la prima staţie. Un conducător nu poate pur şi simplu să mulţumească pe toată lumea tot timpul.

Să scoţi oamenii din sărite e o trăsătură inerentă a calităţii de lider. Aşa cum înţelesesem cu mult timp în urmă …binele organizaţiei primează peste sentimentele oamenilor.

Conducătorul nu este câştigătorul unui concurs de popularitate. Dacă încerci să nu jigneşti pe nimeni sau să fii plăcut de toată lumea vei cădea în mediocritate. De ce? Pentru că liderii care se tem să-i scoată din sărite pe oameni vor şovăi şi vor amâna să ia o decizie dificilă. Liderii pe care îi interesează mai mult să fie plăcuţi decât să fie eficienţi nu vor fi în stare să-i înfrunte pe cei care trebuie înfruntaţi. Nu vor şti să ofere recompense în funcţie de performanţă. Nu se vor ridica împotriva status quo-ului. Şi implicit, evitând să provoace tradiţia, vor afecta credibilitatea şi performanţele organizaţiei din care provin.

Powell a învăţat acest lucru când s-a aflat pentru prima oară într-o funcţie de conducere: în calitate de comandant de companie al Pershing Rifles, societatea militară din cadrul ROTC de la City College, New York. Toate societăţile ROTC din cadrul Colegiului (ca şi programele coordonate de ROTC în regiune) se întreceau în fiecare an într-o competiţie regională pentru a câştiga un număr de premii. Powell spera ca cei de la Pershing Rifles să câştige atât întrecerea obişnuită, cât şi exerciţiul special/acrobatic de instrucţie din cadrul competiţiei regionale. Pe măsură ce se apropia ziua competiţiei, i-au ajuns la urechi comentarii descurajante cu privire la studentul pe care îl selectase să conducă exerciţiul de instrucţie acrobatic. I s-a spus că acesta avea necazuri în dragoste şi nu era în cea mai bună formă.

Problema lui Powell era că avea o relaţie de prietenie cu studentul respectiv, astfel încât, deşi i-a pomenit acestuia despre lucrurile răutăcioase pe care le auzise, a hotărât să-l menţină în poziţia de conducător. Aşa cum era de aşteptat, Pershing Rifles a pierdut întrecerea specială – deşi au câştigat exerciţiul de instrucţie obişnuit sub conducerea lui Powell – iar Powell a înţeles că faptul că nu îl înlocuise pe prietenul său din poziţia de comandă îi făcuse să piardă o a doua medalie.  

Aceasta este o problemă mai profundă şi cu efecte mai insidioase decât o problemă de resurse umane. Organizaţiile, ca şi oamenii, se înţepenesc în rutină. Pe măsură ce mediul se schimbă continuu în jur – noi tehnologii, noi cifre demografice, noi concurenţi, noi aşteptări din partea consumatorilor şi aşa mai departe – organizaţiile se perimează. Sisteme, proceduri, culturi sunt anchilozate. Oamenii au un sentiment de confort când se confruntă cu lucruri ştiute şi resping în schimb tot ce le este nefamiliar. Îşi face loc acel concept de „inventat altundeva”, iar organizaţia se complace într-o stare de confort călduţ, întors spre trecut. O anumită nostalgie a trecutului şi rigiditate devin inextricabil asociate organizaţiei.

Aceasta este o mare problemă şi este unul din motivele pentru care mai mult de jumătate din companiile care figurau ca fiind cele mai înstărite 500 în clasamentul din 1980 au dispărut. Erau mari, puternice şi bogate în resurse – şi totuşi nu s-au adaptat. Ideile noi şi cu impact au fost lansate de concurenţii lor mai agili şi mai bătăioşi. Acum câţiva ani, vicepreşedintele uneia dintre aceste companii ameninţată cu disoluţia mi-a spus cu tristeţe că organizaţia sa era în pragul colapsului financiar datorită în primul rând unui lucru: „Avem în spate o tradiţie solidă, neatinsă de progres”. Carly Fiorina a mărturisit că încerca acelaşi sentiment la un an după ce i se încredinţase conducerea HP în 1999, descriind ca cea mai mare provocare la adresa companiei este o cultură marcată de „o birocraţie aristocratică a prerogativelor şi consensului”.

Acesta este mediul pe care Colin Powell, cu politeţea sa nedezminţită, doreşte să-l smulgă din rădăcini în numele binelui general.

Voi fi sincer. Din când în când vă voi duce la capătul răbdării. (Colin  Powell)

SCHIMBAREA IRITĂ

Cum cariera lui Powell este străbătută de schimbări, schimbarea este un element cheie al acestei cărţi. Aşa cum vom vedea, faptul că lucrurile se schimbă îi deranjează pe mulţi – îi înfurie aproape. Adevărul este însă că schimbarea exterioară este un fenomen endemic, prolific şi de nestăpânit. Într-un asemenea context, un lider bun este cel care sfidează înţelepciunea convenţională. Este cel care îşi încolţeşte oamenii cu întrebări de genul „ce-ar fi dacă?” şi „de ce nu?” Un astfel de lider stimulează un climat propice experimentărilor, încurajează inovaţia şi răsplăteşte competenţa. Şi, inerent, îi scoate pe unii oamenii din sărite.

Să luăm numai în considerare ritmul accelerat al schimbărilor din ultimul deceniu. Până prin 1995, puţini erau cei care foloseau email-ul şi încă şi mai puţini cei care ştiau de existenţa internetului. Afacerile se derulau cu ajutorul telefonului, faxului şi a FedEx. Apoi lumea a cunoscut o mutaţie dramatică. În faţa noii realităţi care câştiga teren, unii oameni au ales să se încăpăţâneze în a-i opune rezistenţă. Iată comentariul lui Powell pe marginea acestui subiect: tendinţa anumitor oameni de a respinge noile realităţi ale erei digitale arătându-se refractari noilor tehnologii pe care aceasta le pune în circulaţie:

Pariez că nu există organizaţie în care să nu găseşti pe cineva care să-ţi spună … Ştiu ce ai făcut în ultimii cincisprezece ani şi n-o să te las să-mi strici planurile.

Şi e perfect adevărat. Iar rolul conducătorului este, în această situaţie, acela de a birui inerţia instituţională (şi individuală). Oamenii iritaţi sunt rezultatul inerent al contestării status quo-ului. E, de fapt, cel mai bun indicator că liderul este pe drumul cel bun.

PARADOXUL CONSENSULUI

E momentul să numesc acum un alt factor. Powell este un jucător de echipă şi ar fi primul care să susţină că rolul conducătorului este de a genera consens în cadrul organizaţiei. Cum se îmbină însă acest lucru cu faptul că liderul nu se teme să-i scoată pe oameni din sărite?

Răspunsul constă în definiţia pe care Powell o dă consensului şi felului în care conducătorul trebuie să înţeleagă ideea de consens. Altfel spus, acest lucru înseamnă că respectivul conducător nu înţelege consensul ca încă un lucru care poate fi supus votului sau care poate fi concentrat într-o formulă de genul „hai să examinăm problema pe toate feţele, poate într-un târziu ne declarăm mulţumiţi”. Este, poate, o procedură democratică, dar Powell o vede ca o abdicare a responsabilităţii. Powell recurge la o formulă proprie pentru a obţine şi apoi a folosi consensul.

În primul rând, are o idee extrem de clară asupra direcţiei generale pe care vrea să o imprime organizaţiei. Când a preluat Departamentul de stat, de exemplu, a exprimat felul în care vede lucrurile în termeni simpli şi convingători. Era hotărât, a spus, să transforme Departamentul într-o organizaţie deschisă, colegială şi descentralizată (în sensul că personalul din teren să poată lua decizii cheie), rapidă, capabilă să valorizeze posibilităţile internetului, „fără graniţe” (care să permită interconectarea grupurilor şi funcţiilor şi partajarea ideilor şi resurselor între acestea), deschisă confruntărilor dar într-o manieră constructivă (un mediu în care câştigă cea mai bună idee), coerentă în executarea activităţilor şi – cel mai important lucru – bazată pe performanţă (nu pe promovarea nepotismului).

După ce şi-a exprimat aceste speranţe, Powell i-a mobilizat pe toţi în proiectata reformă. Toată lumea a fost invitată, somată chiar, să se implice activ. După ce a formulat aceste „exigenţe simple” (sunt chiar cuvintele lui) într-un discurs ţinut în faţa personalului Departamentului de stat la scurt timp după preluarea conducerii, a declarat, „Vreau să participaţi cu toţii”. Era în acelaşi timp o invitaţie şi o exigenţă.

Dar formularea clară a scopului şi principiul participării inclusive sunt numai trepte în obţinerea consensului şi a succesului în cadrul organizaţiei. De aceea, indiferent de context, Powell consideră o prioritate personală asigurarea resurselor necesare pentru ca oamenii să poată concura cu succes în noua configuraţie. De exemplu, două dintre primele sale hotărâri în noua funcţie se refereau la conectarea la internet a tuturor membrilor personalului şi la pregătirea suplimentară a ofiţerilor din serviciile externe. În primul său discurs important în cadrul Departamentului de stat, le-a spus celor adunaţi să-l asculte „O să lupt pentru voi. O să fac tot ce-mi stă în putere să vă fac munca mai uşoară”. Era o temă la care făcuse referire întrebuinţând aproape aceleaşi cuvinte în câteva din funcţiile sale anterioare.

În acelaşi timp şi într-o manieră similară, Powell se străduieşte să câştige loialitatea personală a fiecărui membru al echipei sale. Are grijă să nu împingă limitele mai mult decât ar permite fragilul consens obţinut. „Toată lumea vrea să reorganizez departamentul”, mi-a scris la scurt timp după ce preluase conducerea, „dar nu am de gând să încep reorganizarea înainte să-i am pe toţi de partea mea, încrezători în conducerea mea”.

Prin urmare, Powell este foarte calculat şi metodic în felul în care introduce schimbări în cadrul organizaţiei. Chiar şi când îşi planifică agenda şi pune în mişcare restructurarea, petrece foarte mult timp ascultând, învăţând şi implicând oamenii în procesul de schimbare. Şi face acest lucru pentru a şti mai multe – temă la care vom reveni într-unul din capitolele următoare. Dar procedează astfel şi pentru că vrea ca angajaţii săi să înţeleagă mai bine raţiunile şi mecanismele realizării schimbării, să obţină contribuţia şi participarea acestora, să le ridice moralul şi să le câştige încrederea. Iar toate acestea formează temelia pentru schimbări şi mai ambiţioase în viitor. Argumentul lui Powell este acela că schimbarea nu se obţine imediat. Este, dimpotrivă, un proces continuu, dinamic, care trebuie înţeles şi acceptat. Sarcina conducătorului este să orienteze şi să construiască temelia pentru o schimbare de durată.

Nu vă închipuiţi însă că Powell este dispus să aştepte răbdător ca fiecare să-şi dea acordul şi să se declare pregătit pentru schimbare. Să nu ne amăgim: unii oamenii nu vor fi niciodată pregătiţi. Şi unele situaţii sunt mult prea sumbre sau mult prea disperate ca să permită un proces gradual. În astfel de cazuri, aşa cum vom putea constata în capitolele următoare, Powell este dispus să forţeze schimbarea.

În calitatea sa de ofiţer superior, de exemplu, a avut curajul să ia conducerea şi să îmbrăţişeze public politici menite să zdruncine şi să transforme armata Statelor Unite la sfârşitul Războiului Rece. E greu de imaginat o poziţie publică care să-i enerveze mai tare pe cei care au interes să se menţină vechea organizare – dintre care o parte chiar sub comanda lui.

Prin urmare, încercaţi să obţineţi consensul, dar fiţi pregătiţi să mergeţi cu hotărâre înainte (cu riscul de a scoate oamenii din sărite) atunci când interesul organizaţiei o cere. „Sunt situaţii în care conducătorii trebuie să acţioneze”, afirmă colegul lui Powell în cabinetul Bush, Ministrul Apărării Donald Rumsfeld, „chiar dacă publicul nu este pregătit”.

Nu sunt pregătit să fac prea multe compromisuri. Vine o vreme când spun doar, „Dă-i drumul!”

Prin urmare, chiar dacă ştie că va irita încercând să impună schimbarea şi criteriul performanţei, Powell munceşte îndârjit să obţină consensul în ceea ce priveşte aceste puncte de pe agenda sa. Un bun conducător nu e stânjenit de un astfel de paradox.

 (Va urma)