Alexandru Grumaz

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

(continuare) 

DE CE SĂ NU SCOŢI OAMENII DIN SĂRITE

Mai este un corolar semnificativ la a şti să-i „scoţi pe oameni din sărite după modelul Powell” care trebuie luat în considerare. Şi anume acela că un bun conducător se asigură că-i irită pe cine trebuie şi nu pe ceilalţi. Într-o manieră mai pozitivă, Powell consideră că un bun conducător are continuu grijă ca cei mai buni oameni ai săi să fie mulţumiţi. Cu orice ocazie, Powell îşi reiterează convingerea că oamenii – şi nu planurile, sistemele, structurile sau bugetele – sunt cei care determină în ultimă instanţă succesul sau insuccesul unei organizaţii. Cele mai bune idei pornesc de la oameni de calitate. Ei sunt cei care dau cele mai creative proiecte de acţiune. Şi tot ei sunt cei care pun în aplicare aceste proiecte mai bine ca oricine altcineva.

În plus, nu-i poţi atrage, păstra şi inspira pe aceşti oameni remarcabili dacă îi tratezi pe toţi la fel. Trebuie să faci diferenţe. Aceasta presupune nu numai să-i răsplăteşti pe cei mai competenţi dintre ei, ci şi să refuzi să-i menajezi pe cei slabi. În mai multe situaţii, Powell a avut necazuri pe vremea când era comandant pentru că acorda greu medalii şi onoruri unei părţi importante a trupelor din comanda sa. E drept, erau indivizi competenţi dar, în viziunea lui Powell, nici unul nu excela. Powell considera că medaliile nu ar trebui să fie monedă comună, aşa cum deveniseră în timpul războiului din Vietnam. Panglicile, stelele şi laudele trebuie să fie exclusiv rezervate celor cu adevărat merituoşi.

 Inflaţia depreciază monedele şi medaliile

 Cei mai buni oamenii pe care îi aveţi sunt cei care vă sprijină agenda şi îşi onorează obligaţiile/dau rezultate. Sunt oameni care aşteaptă mai mult şi merită mai mult, fie că recompensele iau forma unor bonificaţii suplimentare, distincţii, promovări, lucrul la proiecte importante sau posibilităţi de dezvoltare personală. Dacă nu  primesc ceea ce aşteaptă şi merită, sunt descurajaţi, îşi pierd motivaţia, devin cinici. Pentru că piaţa îi consideră capital uman, sunt cei dintâi care îşi actualizează cv-urile în momentul în care sunt nemulţumiţi. Iar în cazul organizaţiilor care încearcă să se afirme pe piaţa cunoaşterii, acest lucru poate însemna începtul dezastrului.

Desigur, aceasta nu este o situaţie cu sumă nulă. În cazul – destul de improbabil – în care toţi membrii unei organizaţii îşi asumă obligaţii şi contribuie activ la realizarea agendei, atunci într-adevăr fiecare dintre ei e îndreptăţit să primească recompense considerabile.  Dar de cele mai multe ori, a acorda măriri, prime în procente sau astfel de stimulente la toate nivelurile organizaţiei trădează nehotărâre din partea conducerii. Chiar de la începutul mandatului său ca secretar de stat, Powell a subliniat faptul că principiul competenţei primează. Prin urmare, cei care au performanţe deosebite trebuie recompensaţi corespunzător, iar cei ale căror rezultate sunt mai slabe trebuie luaţi în evidenţă, înzestraţi cu resursele necesare pentru a avea performanţe mai bune sau îndepărtaţi.

Ce se întâmplă însă dacă cei care au performanţe mai slabe nu reuşesc să se specializeze corespunzător şi, în ciuda eforturilor conducătorului de a-i ajuta sa-şi îmbunătăţească performanţele, sunt nemulţumiţi de faptul că primesc mai puţine recompense? Sunt riscuri care trebuie asumate. Să iriţi astfel de oameni poate să fie benefic pentru organizaţie. Dacă pleacă, acest lucru ar putea să fie în interesul organizaţiei. Dacă rămân, oamenii cu adevărat competenţi vor sfârşi prin a pleca şi organizaţia va avea de suferit. Powell, în ciua politeţii sale, nu ezită să îi “ţină sub presiune” pe cei cu competenţe mai slabe.

Dacă aveţi performanţe bune, ne vom înţelege bine. Dacă nu, o să ma scoti din sarite in mod repetat

Pe câmpul de luptă, distincţia pe care un comandant o face între performanţă şi mediocritate poate fi egală cu distanţa între victorie şi înfrângere, ceea ce explică poate de ce Powell este atât de intransigent în poziţia pe care o susţine. Pentru un conducător de companie din sectorul privat înţelept această distincţie poate însemna diferenţa între succes şi faliment.

Acesta este şi motivul pentru care directori executivi ai unor companii de succes cum ar fi Jack Welch de la GE, Scott McNealy de la Sun Microsystems şi Steve Ballmer de la Microsoft sunt exigenţi în special în trei privinţe: în ceea ce priveşte (1) asigurarea de resurse şi oportunităţi; (2) recompensarea corespunzătoare a celor mai buni oameni; (3) îndepărtarea celor care au performanţe foarte slabe.

Grija lui Powell de a evalua şi a răsplăti performanţa este într-atât de puternică încât nu ezită să o ridice deasupra oricăror alte considerente, chiar şi când e vorba de aspecte sensibile din punct de vedere politic. De exemplu, în cadrul unui forum public la Departamentul de stat, un angajat l-a întrebat fără menajamente pe Powell cum promovează diversitatea. Răspunsul lui Powell a fost la fel de direct:

Voi examina coeficientul de promovare. Voi observa ce se întâmplă pe măsură ce înaintaţi spre vârful piramidei, pentru a mă asigura că nu există elemente de discriminare instituţională şi că performanţa este singurul criteriu de promovare. Dar în acelaşi timp nu o să tolerez ca, deşi nu există performanţă, să existe promovări în numele principiului diversităţii. E nevoie, de aceea, să lărgim plaja de posibilităţi la început astfel încât performanţa să susţină promovarea.

 ESTE ESENŢIAL „SĂ-ŢI STĂPÂNEŞTI FURIA” DACĂ VREI SĂ AI SUCCES

 După atacurile teroriste din 11 septembrie din New York şi Washington, preşedintele Bush şi cabinetul acestuia – conducătorii naţiunii – au fost confruntaţi cu o situaţie extrem de dificilă. Indiferent de planul de acţiune pe care l-ar fi ales, şi-ar fi atras aproape inevitabil mânia unei părţi importante a populaţiei, din ţară sau din afară.

Un bun conducător ştie că aceasta este o dilemă fără scăpare. Orice decizie importantă a conducerii riscă să înfurie pe cineva.

În plus, cu cât condiţiile cărora trebuie să le facă faţă organizaţia sunt mai solicitante, cu atât mai mult este nevoie de decizii îndrăzneţe din partea conducătorului. Cu cât decizia este mai îndrăzneaţă, cu atât aceasta riscă să tulbure status quo-ul. Cu cât tulbură mai puternic status-quo-ul, cu atât probabilitatea este mai mare ca unii (sau mulţi) oameni să fie deranjaţi.

Şi totuşi, când organizaţia se confruntă cu momente de stres şi frământări, lipsa unei decizii din partea conducătorului este cea care riscă să genereze o nemulţumire generală. (Vă imaginaţi reacţia americanilor dacă echipa lui Bush ar fi dat impresia de şovăială şi ambiguitate imediat după 11 septembrie?) Unii ar putea pretinde că cei mai slabi conducători îi scot pe toţi din sărite. Dacă un conducător nu insuflă angajaţilor îndrăzneala şi inspiraţia pe care angajaţii (sau cetăţenii) de calitate le aşteaptă, dezamăgirea acestora poate demoraliza o întreagă organizaţie – indiferent dacă e vorba de o naţiune sau o companie.

În primele zile de după tragedia din 11 septembrie, Powell i-a iritat pe unii oameni din administraţia Bush susţinând ideea unei clarificări a obiectivelor, chiar şi în detrimentul acţiunii imediate. Ce încercăm de fapt să realizăm? O dată definite aceste obiective, ce rol ar putea juca diplomaţia şi strategia militară în realizarea lor?

Mai apoi, chiar şi când orchestra intensul efort diplomatic de formare a unei coaliţii, nu s-a temut să-şi irite potenţialii aliaţi. La 48 de ore de la atacul din 11 septembrie, Powell a dat un telefon preşedintelui Pakistanului, generalul Pervez Musharraf, şi i-a spus direct: „Generale, trebuie să vă hotărâţi”. În următoarele 24 de ore, Powell l-a trimis pe locţiitorul său, Richard Armitage, să-i comunice lui Musharraf un ultimatum în şapte puncte în care îi cerea, printre altele, ca Pakistanul să închidă graniţa cu Afghanistanul, să permită accesul reprezentanţilor SUA la dosarele de informaţii ale Pakistanului şi să permită staţionarea forţelor militare americane pe teritoriul ţării. Desigur, administraţia Bush a îndulcit somaţia oferind în schimb ajutor politic şi economic, dar ce contează este că Powell nu a ezitat să deranjeze sau să ofenseze un potenţial aliat vital.

Recentele atacuri teroriste au fost interpretate – în mod corect, cred – ca simptomatice pentru o schimbare radicală. E prea devreme să apreciem în ce măsură această schimbare ne va influenţa viaţa personală şi profesională, dar ce putem afirma cu certitudine este că vom privi lucrurile, provocările şi oportunităţile care ni se prezintă foarte diferit de cum o facem acum. Regulile de angajare s-au schimbat fundamental. Nu va mai fi vorba de „afaceri ca de obicei” prea curând în viitorul apropiat.

Mulţi directori de companii au ajuns la concluzii similare asupra mediului de afaceri cu mult înaintea evenimentelor din 11 septembrie. Aceştia au putut constata în mai multe sectoare industriale o disoluţie a status quo-ului şi o redefinire a regulilor. S-a vorbit mult despre schimbare, devenită de departe cel mai popular subiect de discuţie în cadrul întrunirilor entuziaste ale companiilor şi în refugiile puterii în anii 90.

Un lucru pozitiv, în măsura în care a fost luat în serios. Dar mult prea puţini au fost cei care au recunoscut necesitatea schimbării şi au acţionat în consecinţă. Cel mai adesea, s-au adâncit în ceea ce analistul James O’Toole numeşte „ideologia confortului şi tirania obişnuinţei”. Cum se explică acest lucru? Răspunsul este, cred eu, unul simplu: factorii care inhibă schimbarea sunt forţa obişnuinţei, starea de bine pe care ţi-o dă confortul, faptul că cei cu funcţii de conducere se tem să îi scoată pe oameni din sărite în încercarea de a schimba lucrurile în bine.

Mult prea adesea, chiar şi în companii care se află la strâmtoare, directorilor le este greu să îi înfrunte făţiş (oricât de constructiv) pe angajaţii, pe egalii sau pe asociaţii a căror competenţă este sub medie şi nu mai este în pas cu mersul vremurilor. Mai mult, nu au nici curajul să-i irite contestându-le puterea, promovând oameni noi cu idei diferite şi punând cu mândrie în lumină meritele acestora sau mergând până la capăt cu schimbările revoluţionare aduse tradiţiei.

Toţi aceştia ar trebui să urmeze exemplul lui Colin Powell. Ar trebui să-şi fixeze o agendă clară şi să acţioneze cu hotărâre dacă acest lucru este spre binele instituţiei. Ar trebui să aducă permanent precizări, să dea sfaturi şi să impulsioneze. Ar trebui să-şi înfrunte angajaţii, egalii sau asociaţii ale căror performanţe sunt sub medie sau nu mai corespund unui context de afaceri schimbat. Ar trebui să acorde recompense diferenţiat.

Acei directori care nu sunt în stare să ducă la îndeplinire aceste responsabilităţi expun organizaţia din care fac parte unor riscuri enorme. Din dorinţa de a nu-şi atrage resentimentele oamenilor, nu ridică suficient exigenţele de competenţă, nu stimulează schimbările, atât în ceea ce priveşte direcţia de acţiune, cât şi caracterul imperios al acestora, schimbări absolut necesare pentru revitalizarea şi succesul organizaţiei lor. 

 

REZUMAT

 Dintr-un punct de vedere, lecţia practică pe care şi-o pot însuşi cei care deţin funcţii de conducere este simplă: trebuie să stabilească o agendă clară, revoluţionară, să nu se abată de la aceasta, să-i invite pe toţi să participe, să le dea posibilitatea de a o influenţa şi adânci, să le ofere oamenilor instrumentele şi resursele de care au nevoie pentru a reuşi, să fie deschişi şi cooperanţi, să-i facă pe oameni răspunzători pentru rezultatele obţinute şi să-i răsplătească după merite. Acestea sunt atributele care definesc responsabilitatea, iar „responsabilitatea presupune uneori duritate”.

Privită dintr-un alt punct de vedere, lecţia aceasta este mai profundă. Un bun conducător este cel care nu se fereşte să stârnească iritare şi nu încearcă să o mascheze, ci o stăpâneşte. Powell vă poate asigura că atunci când conducătorii încearcă să impună noi direcţii, noi atitudini şi noi exigenţe în ceea ce priveşte nivelul de performanţă, oamenii îşi vor simţi invadate zonele de confort şi îşi vor pierde calmul. Or, aceasta este exact ceea ce trebuie să se întâmple.

Şi nu în ultimul rând, un bun conducător ştie că e mai important să-şi câştige respectul oamenilor cu care lucrează decât să fie plăcut de aceştia şi că performanţa este mai importantă ca popularitatea. Acestea fiind zise, a câştiga respectul oamenilor şi a garanta performanţă maximă este drumul cel mai sigur prin care poţi să te bucuri de loialitate şi chiar afecţiune din partea celor din jur. Iar atunci când ceri cuiva să-şi asume riscuri pentru tine – în cazul militarilor, să-şi rişte viaţa pentru tine – respectul şi performanţa sunt într-adevăr resurse indispensabile.